Brainstorm XL - waarom het werkt

“NIEMAND IS EVEN SLIM ALS IEDEREEN”

BrainstormXL© is een aantrekkelijk en praktisch concept dat bijdraagt aan het succesvol oplossen van actuele vraagstukken van organisaties, onderwijs en overheden door het stimuleren van bottom-up ideeënstromen. Door het samenbrengen van experts met verschillende achtergronden en disciplines en door hen samen te laten werken aan concrete organisatievraagstukken, ontsluit BrainstormXL© een dynamisch proces dat creatieve, vernieuwende en bruikbare oplossingen oplevert.

INCOMPANY CROWDSOURCING 

BrainstormXL© is gebaseerd op crowdsourcing. Crowdsourcing expert Jeff Howe (2009) omschrijft crowdsourcen als het uitbesteden van bedrijfsactiviteiten via internet aan vrijwilligers die daartoe worden opgeroepen. Een andere definitie komt van internet en new-media consultant Henk van Ess (2010); volgens hem is crowdsourcen het bundelen van kennis van bereidwillige experts die voor niets een probleem willen oplossen en het antwoord gratis willen delen met anderen. De definitie van Henk van Ess geeft aan dat crowdsourcen niet beperkt is tot gebruik van internet. BrainstormXL© sluit zich aan bij deze visie en maakt het mogelijk om crowdsourcing te combineren met medewerkers in een organisatie. BrainstormXL© is incompany crowdsourcing: grote groepen medewerkers activeren bij het oplossen van actuele organisatievraagstukken.

Deze incompany crowdsourcing is gebaseerd op de theorie van docent, onderzoeker en crowdsourcing consultant Daren C. Brabham. Net als in voorgaande definities benadrukt ook Brabham (2013) dat crowdsourcing gebaseerd is op collectieve intelligentie van een crowd, die voor verschillende doeleinden benut wordt. Incompany crowdsourcing is een uniek proces dat bottom-up processen op een creatieve manier combineert met top-down organisatiedoelen: dit maakt het een gedeeld proces van zowel medewerkers als topmanagement (Brabham, 2013). Deze wisselwerking tussen crowd en organisatie is van cruciaal belang omdat het uiteindelijk voor wederzijdse gunstige uitkomsten zorgt die niet hadden kunnen bestaan zonder inspanning en co-creatie van beide partijen (Brabham, 2013).

WERKWIJZE

Door middel van incompany crowdsourcing worden medewerkers betrokken bij het vinden van een passende oplossing voor een organisatievraagstuk. Tijdens de BrainstormXL© vormen medewerkers in teamverband adviesbureaus, waarbij zij zich samen met collega’s inzetten voor het beste idee als oplossing voor het vraagstuk. Het verkrijgen van oplossingsrichtingen, ideeën en voorlopige adviezen vindt gefaseerd plaats op basis van een trechtermodel.

In competitie strijden de adviesbureaus gedurende drie rondes en na elke ronde worden voorlopige adviezen gepresenteerd aan en beoordeeld door een door de organisatie aangestelde jury. De jury beslist welke ideeën de adviesbureaus in de vervolgrondes uit moeten werken, waardoor goede ideeën gedurende het proces steeds verder geoptimaliseerd worden. Bovendien werken op deze manier alle medewerkers mee aan ideeën met de meeste potentie. Na de derde ronde volgt de finale pitch en wordt het winnende adviesbureau bekend gemaakt, waarna de organisatie vervolgens kan aanzetten tot het implementeren van oplossingsrichtingen, ideeën en adviezen.

Door eigen medewerkers verantwoordelijk te maken voor organisatievraagstukken wordt creativiteit rondom oplossingen vergroot, wordt draagvlak gecreëerd en wordt de betrokkenheid van medewerkers aanzienlijk vergroot.

INCOMPANY CROWDSOURCING:

- BEDENK NIEUWE OPLOSSINGEN -

Wanneer medewerkers in een organisatie medeverantwoordelijk gesteld worden voor oplossingen voor vraagstukken, levert dit ideeën op vanuit andere perspectieven en benaderingswijzen. Alle medewerkers in een organisatie beschikken immers over de capaciteit om ideeën te ontdekken (Aalbers & de Valk, 2013). In de eerste ronde van het trechtermodel worden mogelijkheden verkend en wordt een eerste selectie gemaakt van relevante oplossingsrichtingen, ideeën en voorlopige adviezen.

Juist door op dit moment in de trechter al verantwoordelijkheid te delen (Brabham, 2013), kunnen mogelijke acties vanaf het startpunt door zowel medewerkers (adviesbureaus) als management (jury) geanalyseerd worden om te bepalen of de juiste kennis, invalshoek en netwerken worden ingezet om tot oplossingen en innovatie te komen (Aalbers & de Valk, 2013). Veelbelovende ideeën groeien volgens Aalbers en de Valk (2013) slechts uit tot innovatie wanneer ze de juiste ervaring, kennis en invloed bereiken om ze uit te voeren. Dit gedeelde proces (Brabham, 2013) wordt door Aalberts en de Valk (2013) omschreven door een treffende metafoor: medewerkers zorgen voor brandstof voor innovatie; het management is de motor die de brandstof omzet in energie.

- CREËER DRAAGVLAK -

Een belangrijke voorwaarde voor het creëren van draagvlak is volgens verschillende onderzoeken de mate van participatie; dit blijkt een fundamenteel element in een (verander)vraagstuk (Beer et al., 1990; Burke, 1987; Kanter et al., 1992). Draagvlak ontstaat omdat medewerkers zelf aan de oplossingsrichtingen, ideeën en adviezen hebben meegewerkt. Wanneer het management open staat voor de ideeën van medewerkers stimuleert dit actieve steun voor veranderingen binnen een organisatie.

Participatie in de vorm van adviesraden, zoals in de BrainstormXL©, wordt ook door Develtere & Pollet (2002) geopperd. Draagvlak wordt volgens hen vooral gecreëerd wanneer verbintenis aan een organisatie een meer permanent en georganiseerd karakter krijgt. Alleen het verwerven van oplossingsrichtingen, ideeën en adviezen is niet voldoende voor een daadwerkelijke oplossing. Voor draagvlak is het belangrijk dat gedurende het gehele proces medewerkers betrokken blijven om ideeën valideren wanneer het management deze gaat implementeren (Aalbers & de Valk, 2013).

- VERGROOT BETROKKENHEID -

Blau (2007) bevestigt dat ook betrokkenheid wordt versterkt door middel van participatieve besluitvorming van medewerkers in een organisatie. De betrokkenheid van medewerkers zegt volgens Pere en van Amelsvoort (2004) iets over de mate waarin mensen zich verbonden voelen met de organisatie en haar belangen en in hoeverre ze deze willen ondersteunen.

Om de toegevoegde waarde van betrokken medewerkers in te kunnen zetten, is het van belang om de juiste condities te scheppen voor de motivatie van medewerkers en werk zo te organiseren dat er gunstige voorwaarden ontstaan voor het ontwikkelen van betrokkenheid (Pere en van Amelsvoort, 2004; Sitter, 1898). Dit betekent dat de bijdrage van een medewerker aan het resultaat zichtbaar moet zijn en zinvol is. Medewerkers moeten ook voldoende informatie en interne interactie mogelijkheden hebben voor het nemen van besluiten en het overzien van consequenties zodat ze eigen werk kunnen afstemmen op normen, doelen en beleid van de organisatie (Pere en van Amelsvoort, 2004).

WAAROM BRAINSTORMXL?

Het gedeelde proces (Brabham, 2013) komt in BrainstormXL©‘s incompany crowdsourcing tot uiting door medewerkers deels verantwoordelijk te maken voor het oplossen van organisatievraagstukken, waarbij elke medewerker waarde kan toevoegen met eigen kennis, expertise en ervaring. Door die participatie van medewerkers ontstaat er naast een oplossingsrichting ook draagvlak voor de oplossing. Participatie stimuleert ook de betrokkenheid van medewerkers, doordat zij inzicht krijgen in informatie, interne interactie mogelijkheden hebben, zelf keuzes kunnen maken en kunnen afstemmen met algemene beleid van de organisatie. Deze zelfbeschikking van medewerkers zorgt volgens Deci en Ryan (2002) voor motivatie van medewerkers en is van groot belang voor het bereiken van de doelen van de organisatie.

BRONNEN

  • Aalbers, R. & Valk, de J. (2013). De adaptieve organisatie. De rol van verkenners, verbinders en sponsoren voor innovatie. Beschikbaar: http://www.managementexecutive.nl/downloaden/13621/De-adaptieve-organisatie.

  • Beer, M. (1980). Organization change en development: a systems view. Santa Monica: Goodyear Publishers. Blau, G. (2007). Partially testing a process model for understanding a victim responses to an anticipated worksite closure. Journal of vocational behaviour, 71, 401-428.

  • Brabham, D. (2013). Crowdsourcing. Cambridge: The MIT Press. 

  • Burke, W. (1987). Organization development: a normative view. Boston: Addison Wesley.

  • Deci, E. & Ryan, R. (2002). Overview of Self-Determination Theory: An Organismic Dialectical Perspective., Handbook of Self-Determination Research (pp. 3-34). Rochester: University of Rochester Press. 

  • Develtere, P. & Pollet, I. (2002). Onbekend maar bemind: het draagvlak voor ontwikkelingssamenwerking. Beschikbaar: https://hiva.kuleuven.be/resources/pdf/anderepublicaties/P5.pdf.

  • Ess, van H. (2010). Beschikbaar: http://www.mt.nl/1/67702/home/ga-aan-de-slag-met-crowdsourcing.html.

  • Howe, J. (2009). How the power of the crowd is diving the future of business. London: Random House.

  • Kanter, R., Stein, B., & Jick, T. (1992). The challenge of organizational change. New York: The Free Press. 

  • Pere, R. & Amelsvoort, van P. (2004). Misvattingen over motivatie en betrokkenheid. Beschikbaar: http://www.st-groep.nl/upload/file/141.pdf. 

  • Sitter, de L. (1989). Moderne sociotechniek, Gedrag en Organisatie, 2, 222-252.  

BrainstormXL - Het Idee Achter de Praktijk